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Dal castello alla rete. Ovvero la Pa nell’era Facebook.

l più recente è il “caso Lazio”: a metà ottobre scorso il Presidente della Regione Lazio, Renata Polverini, vieta, tramite due specifiche direttive, l’accesso a Facebook e ad altri siti “non rilevanti” ai tremila dipendenti della Regione Lazio. La motivazione a sostegno della decisione è stata tanto semplice quanto disarmante: gli impiegati passano troppo tempo, in orario di lavoro, sui social media. Le reazioni sono state molteplici con l’inevitabile tendenza a posizioni manichee. D’altronde siamo sempre stati un popolo a cui piace schierarsi e contrapporsi: dai tempi storici e gloriosi degli “alfisti contro i lancisti” (mi riferisco alle automobili quando erano due marche diverse), dai sostenitori di “Coppi contro Bartali”, alle contrapposizioni meno edificanti contemporanee dei “fannullonisti contro i garantisti”. Non si cerca la dialettica, la comprensione, la contestualizzazione delle fenomenologie ma si arriva direttamente alla sintesi.

Mi ha colpito, tra gli altri, il commento di Andrea Di Maio, autorevole sostenitore dei processi di modernizzazione della pubblica amministrazione in ambito internazionale, che nel suo blog ha commentato la notizia difendendo nella sostanza la decisione perché considerata inevitabile in un contesto in cui i vertici apicali della pubblica amministrazione non sono in grado di valutare l’operato dei propri dipendenti in termini di risultati ed obiettivi. In sintesi, poiché i dirigenti non sono capaci di dirigere è meglio punire i dipendenti limitando la loro discrezionalità.

Cosa vuol dire? Che se in tutto il mondo la pubblica amministrazione sta sperimentando nuove forme organizzative, possibili proprio grazie alle tecnologie dei social media, in Italia è meglio consigliare un arroccamento che tenga buoni i fannulloni? Quale è il modello organizzativo a cui si ispira la gestione pubblica?

Parafrasando (o, meglio, stravolgendo) il titolo dello storico libro di Butera, sembra che il modello emergente da noi debba essere “Dalla Rete al Castello”, ovvero dell’isolamento dei nostri impiegati pubblici da dinamiche che, in altri Paesi, stanno avvicinando la pubblica amministrazione ai linguaggi dei cittadini e che da noi, invece, vengono considerate una minaccia per la produttività.

Ma, forse, anche il Castello rischia di non essere sufficientemente protettivo, perché se mette al riparo dalle minacce esterne, quale la Rete, rischia di non garantire il controllo sulla fuga dalle sue spesse mura verso bar e supermercati, sempre pronti ad accogliere e distogliere i moderni traditori.

Per fortuna che esistono i tornelli, che ci danno la possibilità di emanciparci verso una struttura organizzativa e di controllo ben più moderna ed efficace di quella del Castello e cioè quella del Panopticon, il carcere ideale ideato da Jeremy Bentham [ne avevo già parlato in un precedente editoriale].
Applicando il modello del Panopticon, così come ha fatto Michel Foucault nel descrivere le organizzazioni sociali moderne, alla nostra pubblica amministrazione, possiamo ottenere un formidabile controllo sull’operato dei dipendenti “modificando così indelebilmente il loro carattere”.

Ma è questo che vogliamo? Non credo proprio, così come sono convinto, al di là della provocazione, che quello descritto non sia il modello a cui vogliono ispirarsi i nostri governanti. Si tratta di prendere atto dei cambiamenti oramai inesorabili e condividere una visione comune della forma e del ruolo che dovrebbe avere una pubblica amministrazione moderna, individuando e rimuovendo tutti gli ostacoli che ne impediscono la realizzazione.

Mind the gap! quindi, come abbiamo detto nello scorso editoriale, se vogliamo non inciampare proprio appena prima che il treno parta.

Mind the gap! nel campo dei social media, dove ci piacerebbe vedere una pubblica amministrazione che incentivi i propri dipendenti a usare Facebook per raggiungere il pubblico a cui si riferisce e a offrire servizi integrati nei social media, come sta avvenendo nella gran parte degli altri Paesi avanzati.

Mind the gap! nel campo dei dati pubblici, per una pubblica amministrazione che stimoli l’iniziativa privata (profit o non profit che sia) nella produzione di servizi ai cittadini e alle imprese mettendo a disposizione i propri dati. Una pubblica amministrazione che sposi, quindi, i principi dell’open government promuovendo trasparenza, collaborazione e partecipazione.

Mind the gap! nel campo della ricerca e del trasferimento tecnologico, per un sistema che consideri l’innovazione come fattore determinante per la crescita e lo sviluppo e che favorisca la nascita di imprese innovative.

Mind the gap! nei rapporti con i cittadini, per un pubblica amministrazione che consideri la partecipazione civica elemento imprescindibile nella creazione di valore pubblico.

Mind the gap!, infine, nel campo della gestione delle risorse umane dove la cultura, appunto, del controllo deve finalmente lasciare lo spazio al merito e alla valutazione, alla responsabilità, alla condivisone di obiettivi, alla verifica dei risultati. A tale fine il quadro legislativo, almeno quello nazionale, è completo. Manca però la prassi e spesso manca la coerenza interna.
La cultura della valutazione non può essere assunta a metà, magari solo nel giorno in cui si dovranno distinguere i livelli di performance: essa deve essere pervasiva e quindi deve dettare tutti i comportamenti organizzativi. In questo senso sia i tornelli fisici, che prima citavamo “quia absurdum”, sia i tornelli virtuali, che limitano gli accessi ad Internet, non possono che essere false scorciatoie, in realtà deviazioni fuorvianti, rispetto al compito di orientare tutta la gestione e lo sviluppo delle risorse umane ad un corretto ciclo della performance e, quindi, ad una reale e coraggiosa azione di valutazione dei risultati in termini di output (efficienza), ma anche di outcome (efficacia).
Dalla dirigenza apicale, specie se politica, non vorremmo mai aspettarci soluzioni semplicistiche né porte sbarrate. Vorremmo invece sentir dire ai lavoratori pubblici: “impegnatevi nell’usare intelligentemente e creativamente tutti i mezzi che la tecnologia vi mette a disposizione, così come noi ci impegneremo a valutare senza pregiudizi i vostri risultati”.

Potremmo andare ancora avanti ma qui ci preme mettere in evidenza solo gli argomenti principali della prossima edizione della Manifestazione che, insieme a voi, cercheremo di trattare e di approfondire con la speranza di sostenere il cambiamento di questa pubblica amministrazione dalla forma del Castello a quella della Rete.

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Linee guida For Dummies

Uno degli strumenti più utili per la diffusione di saperi e competenze tecniche o riconducibili a strumenti innovativi, è stata la linea editoriale For Dummies. Libri e manuali “per stupidi” che hanno permesso l’alfabetizzazione informatica di centinaia di migliaia di persone in tutto il mondo.

Al di là del titolo provocatorio, i 1.700 titoli della collana fino ad oggi pubblicati sono tutti caratterizzati da completezza del tema trattato e da chiarezza espositiva: un valido e completo strumento, dunque, esplicitamente realizzato per fare in modo che chiunque possa essere messo in grado di utilizzare un nuovo software o servizio e per “fare ogni cosa semplice”.

Leggendo la versione definitiva delle Linee guida per i siti web della PA pubblicate qualche settimana fa sul sito del Ministero per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione mi è venuto immediatamente ed inevitabilmente l’accostamento con la nota collana.

Si legge nella pagina che le presenta: “Il documento da un lato illustra i principi criteri generali per accompagnare le pubbliche amministrazioni nell’attuazione degli indirizzi contenuti nella Direttiva Brunetta n. 8 del 2009 (descrivendo gli interventi da realizzare ai fini del miglioramento della qualità del web), dall’altro definisce le modalità e i passi necessari per l’iscrizione al dominio “.gov.it” (che garantisce la natura pubblica dell’informazione e l’appartenenza di un sito a una pubblica amministrazione). Vengono altresì affrontati possibili percorsi operativi e le relative azioni che una pubblica amministrazione può intraprendere nel caso in cui gli interventi da porre in essere riguardino, ad esempio, la riduzione dei siti web e la razionalizzazione dei contenuti online. Una particolare attenzione è stata prestata nella definizione di una mappa di contenuti minimi che per legge i siti web istituzionali devono includere, di fatto semplificando il rispetto dei diversi adempimenti vigenti. Oltre a un inquadramento generale sui criteri e sugli strumenti per il trattamento dei dati e della documentazione pubblica, le Linee guida forniscono i principi generali per le pubbliche amministrazioni che vorranno confrontarsi su temi innovativi quali la customer satisfaction, le rilevazioni di qualità attraverso il benchmark tra amministrazioni, il confronto e l’interazione dei cittadini. Completano il documento una serie di approfondite appendici tecniche”.

Il documento non tradisce gli obiettivi che si prefigge che anzi raggiunge con completezza e chiarezza. Una vera guida per Dummies nel perfetto stile della collana. Ma, è di questo che ha bisogno, in questo momento, la nostra Pubblica Amministrazione? Forse sì nel caso di alcuni che si sono persi nei meandri e spesso nelle contraddizioni delle diverse leggi e normative ma sicuramente il lavoro non risponde ai bisogni di coloro, e sono molti, che da decenni tentano di innovare la pubblica amninistrazione quotidianamente,  sperimentando ed implementando nuove soluzioni e strumenti.

In merito alle aspettative di chi cerca di innovare la PA dal basso sono due gli aspetti che le Linee Guida in parte trascurano.

Il contesto abilitante. La Pubblica Amministrazione si trova ora in un momento storico per cui è chiamata a dare di più (in termini di servizi, di efficienza) spendendo di meno. Un obiettivo, questo, che non si può raggiungere seguendo vecchi approcci basati su logiche autoreferenziali o facendo fune tuning dell’esistente. C’è bisogno di un contesto abilitante definito dalla politica e in cui l’innovazione nella Pubblica Amministrazione assuma la centralità di cui necessità, altrimenti si rischia che i principi ma anche le normative alla base del documento rimangano dei semplici enunciati o degli esercizi legisltativi. Scorrendo proprio il contesto normativo ben descritto dalle Linee viene da chiedersi che fino ha fatto l’applicazione della direttiva del 24 marzo 2004 sulla qualità dei siti “non solo come strumenti per la rilevazione della qualità ex-post, ma anche come metodologia di rilevazione ex-ante delle esigenze dei cittadini, con lo scopo di milgiorare la performance dei servizi”. Quante sono le pubbliche amministrazioni che prima di progettare o varare un servizio ricorrono ad un’indagine per identificare i bisogni dei cittadini o, comunque, dei destinatari di un intervento? Stesse considerazioni valgono per il  tema dell’accessibilità, perché a sei anni dall’emanazione della cosiddetta legge Stanca gran parte di siti pubblici non risponde ai criteri minimi di accessibilità? E così via fino ad arrivare al tema della trasparenza con l’episodio culmine di quest’estate relativo alla legittimità o meno dell’utilizzo della PEC  in uno specifico contesto e che ha visto contrapposti il Ministero dell’innovazione e della pubblica amministrazione e il Ministero dell’Istruzione e dell’Università.

La saggezza delle folle. Se si vuole innovare e migliorare è necessario farlo consultando, con un processo sempre aperto, i diversi attori coinvolti dal cambiamento. Chiamiamo questo Web 2.0, crowdsourcing o open government, per citare solo alcuni dei termini in voga, ma il principio rimane lo stesso:  le nuove tecnologie e i social network sono uno strumento formidabile a disposizione dei diversi governi per coinvolgere i diversi attori sociali (dipendenti pubblici semplici cittadini, aziende, associazione del non profit) nella creazione di valore pubblico (3). La redazione delle Linee Guida si è avvalsa del contributo scaturito da una consultazione pubblica durata due mesi. E’ già qualcosa, destino peggiore è capitato al Codice Azuni che si è “avvalso” di una consultazione tramite una lista chiusa e moderata tenuta aperta per i trenta giorni di Agosto. Sicuramente, sarebbe stato di grande utilità proporre un  ambiente come quello gestito dal Federal Web Managers Council dell’amministrazione USA con il sito Webcontent.gov in cui vengono sì proposte delle linee guida ma anche metodologie, soluzioni e buone pratiche di riferimento  e, soprattutto, viene dato spazio a una community di webmaster, innovatori, decisori in cui  è possibile proporre e scambiarsi suggerimenti, proposte ed esperienze. Simile approccio è quello del COI – Central Office of Information – dove le linee guida pubblicate sui diversi aspetti dell’’egovernment sono presentate in un ambiente dinamico e sempre aggiornato con uno  spazio per il contributo dei diversi attori coinvolti.  Due esempi di come l’ascolto e il convolgimento del pubblico possa diventare non un episodio isolato ma un processo sempre aperto e di scambio continuo.

Tornando alle Linee Guida, complimenti per il lavoro svolto, ma ora cerchiamo di andare avanti investendo la politica delle responsabilità che le sono proprie. Come scrive Stephen Goldsmith (1) nel suo libro appena presentato non possiamo continuare a gestire problemi orizzontali complessi seguendo logiche gerarchiche verticali (2): per innovare, soprattutto in un paese in difficoltà, c’è bisogno di obiettivi e scenari condivisi, di introdurre approcci e strumenti nuovi in grado di gestire la complessità crescente.

(*) FOR DUMMIES® is a registered trademark of Wiley Publishing, Inc.

(1) Stephen Goldsmith è professore ad Harvad di scienze politiche e amministrazione pubblica, è stato sindaco di Indianapolis e ora Bloomberg, non ha caso, lo ha chiamato  a fare il suo vice a New York.
(2) Stephen Goldsmith, Gigi Georges, Tim Glynn Burke, Michael R. Bloomberg (Foreword by) The Power of Social Innovation: How Civic Entrepreneurs Ignite Community Networks for Good.

E-government, indietro tutta

La presentazione dei risultati dell’Egovernment Report ci da l’occasione per riflettere sull’andamento del processo di digitalizzazione della nostra Pubblica Amministrazione. Come è noto il rapporto – curato da Capgemini, dall’istituto di ricerca Rand Europe, dal gruppo di analisi IDC e dal Danish Technological Institute (DTI), per conto dell’European Commission Directorate General for Information Society and Media – è un benchmark in merito ai servizi pubblici on-line erogati dai principali Paesi europei che ha raggiunto la sua ottava edizione e rappresenta quindi un formidabile strumento di analisi delle politiche nei diversi paesi europei.

I risultati complessivi, descritti in circa 180 pagine, purtroppo non fanno che confermare le tendenze già in atto da diversi anni e da noi più volte commentate[1]: la prima fase dell’e-government, inteso quale processo di informatizzazione incentrato prevalentemente sulle strutture e sui processi esistenti, è da considerarsi conclusa con diversi risultati raggiunti, molte aspettative tradite e svariati obiettivi mancati (come, per fare un esempio, quello individuato dalla Dichiarazione Ministeriale di Manchester del 24 novembre del 2005 che prevedeva entro l’anno 2010 la disponibilità on line di tutti gli appalti pubblici dei paesi membri).

Una fase improntata prevalentemente su una logica autoreferenziale e in cui l’utente, come purtroppo già scrivemmo due anni fa, svolge un ruolo marginale: neanche il 50% dei siti europei analizzati soddisfa i criteri individuati di usabilità, il 54% supera l’esame di accessibilità e “nemmeno un terzo dei siti web governativi può essere valutato e commentato dall’utente”. Risultati, questi, decisamente migliori di quelli registrati due anni fa ma ancora lontanissimi da quelle che sono anche le più tiepide aspettative di una società della conoscenza per tutti, nessuno escluso.

In un contesto complessivamente deludente l’Italia non figura essere la prima della classe, tutt’altro. In merito alla maturità e alla completezza dei venti principali servizi di e-government individuati siamo al 18° posto con un valore inferiore anche alla media dei 31 paesi analizzati. Un dato che peggiora se si prendono in considerazione i servizi con il massimo livello di sofisticazione: diventiamo ventesimi e raggiungiamo la media europea di due anni fa (ben lontana da quella di quest’anno).

Risultati analoghi li otteniamo rispetto alle altre dimensioni analizzate dove è impossibile trovare l’Italia ai primi posti delle classifiche stilate. Ma non è questo il punto. Abbiamo detto che il rapporto analizza, con metodo e rigore, una fase che oramai dobbiamo necessariamente considerare esaurita per mancanza di risorse e perché non risponde più alle necessità crescenti delle famiglie e delle imprese. Si tratta allora di guardare avanti e capire come, in un contesto radicalmente cambiato, rendere più efficienti e significativi gli investimenti per la Pubblica Amministrazione digitale. Lo stesso Rapporto indica che “la sfida del futuro sarà modificare la forma mentis delle amministrazioni e cambiare il modello di erogazione dei servizi pubblici, affinché sia in grado di coinvolgere chiaramente il cliente in tutti gli aspetti del processo”.

Un cambiamento culturale che anche noi recentemente abbiamo auspicato e di cui in molti altri paesi si intravedono i caratteri distintivi tramite progetti basati sulla centralità dei cittadini e delle imprese e dove l’amministrazione e la società civile sono partner nel processo di creazione di valore pubblico. Dobbiamo recuperare e recuperare in fretta elaborando anche in Italia una visione condivisa di obiettivi e strumenti per completare il processo di digitalizzazione della nostra pubblica amministrazione. Non si tratta semplicemente di scalare le classifiche dei più bravi ma di garantire un futuro per questo paese.


[1] Confronta: La sfida dell’utente, FORUM PA NET di giovedì 17 gennaio 2008; La prematura fine delle città digitali, FORUM PA del 30 gennaio 2008;
(*) Confronta anche L’innovazione necessaria di Carlo Mochi Sismondi e Il governo della peer administration di Daniela Pillittu.

Riusciremo mai ad andare sulla Luna?

È evidente, purtroppo, l’incapacità dimostrata nel nostro paese nel gestire i progetti complessi che la sfida della modernità ci sottopone. Ne abbiamo parlato recentemente in merito al dibattito  scaturito sulla nostra Protezione Civile: tutto si trasforma in emergenza e viene gestito con procedure straordinarie al di fuori delle prassi amministrative.

Ma perché avviene questo? E, soprattutto, allo stato attuale siamo in grado, parafrasando il titolo dell’ultimo  libro di  William D. Eggers[1], di mandare un uomo sulla luna? E cioè di impegnarci su nuovi grandi progetti, di reintrodurre tecnologie complesse (quali la produzione di energia nucleare come in molti, forse inopportunamente, richiedono), di sostenere il dovuto e necessario processo di modernizzazione della pubblica amministrazione, così da renderla sempre più efficiente nei confronti dei bisogni delle imprese e dei cittadini? Probabilmente, no.

Negli altri paesi, a fronte delle sfide della complessità, la pubblica amministrazione sta cercando nuove forme organizzative che, di fatto, sanciscono il passaggio da una logica di service provider ad una di service facilitator. Per gestire un progetto complesso – come è stato appunto, storicamente, lo sbarco sulla luna, ma come è, ai tempi attuali, la gestione di un’emergenza, la realizzazione di una grande opera, l’organizzazione di un grande evento o anche, più semplicemente, la realizzazione di nuovi servizi – la pubblica amministrazione ha necessariamente bisogno di coinvolgere soggetti esterni, come fornitori, sponsor, enti del non profit, partner, cittadini interessati.

Si tratta, quindi, di “governare la rete”[2] dei diversi soggetti coinvolti, sviluppando un nuovo modello operativo basato:

  • sugli obiettivi da raggiungere piuttosto che sulle procedere;
  • sulla crescita di nuove competenze interne, soprattutto inerenti al project management (come scrive Eggers, si tratta di effettuare la transizione da “rematori” a “timonieri”);
  • sulla partecipazione civica alla creazione di valore pubblico[3] .

Proviamo a fare un esempio concreto con un settore a noi caro e di cui spesso abbiamo parlato in questa sede; un settore che non ha la complessità di un’impresa spaziale o del ponte sullo stretto, ma che impatta sulla qualità dei servizi pubblici offerti alle famiglie e alle imprese: quello della telematica pubblica.

I primi servizi on line della pubblica amministrazione sono scaturiti come emanazione diretta della logica burocratica e gerarchizzata. Utilizzando le proprie competenze interne, gran parte delle pubbliche amministrazioni ha riprodotto on line le proprie funzioni amministrative migliorando, di fatto, la comunicazione con i cittadini ma creando pochissimo valore pubblico nei servizi offerti. Successivamente, la logica gerarchizzata è stata in gran parte abbandonata a favore di una soluzione “esternalizzata”, che ha portato molti enti a bandire gare pubbliche (spesso anche di cospicuo valore economico) per appaltare all’esterno, a soggetti privati, lo sviluppo dei propri siti. Il risultato è noto a tutti: se in alcuni casi questa è stata l’occasione per raggiungere livelli di eccellenza, in molti altri il ricorso a contractors esterni non ha portato ai risultati sperati e molti soldi pubblici sono stati buttati in realizzazioni nate sbagliate o già vecchie.

La complessità sempre crescente delle tecnologie telematiche, i ritmi della loro obsolescenza, la crescente domanda di trasparenza ed efficienza da parte delle famiglie e delle imprese, le risorse pubbliche sempre più limitate non riescono a trovare risposte in questo modello di amministrazione esternalizzata. Ed è proprio partendo da qui, dall’esigenza di sbloccare questa situazione di stallo, che si potrebbe cominciare ad applicare un nuovo modello organizzativo che abbandoni la logica verticale di gestione dei servizi pubblici a favore di una logica orizzontale, in grado di coinvolgere i diversi attori pubblici, privati e del non profit, nel raggiungimento di un obiettivo comune.

Partendo da un tema emergente e centrale come quello della trasparenza dell’azione pubblica, si tratta quindi di sovvertire l’approccio attuale basato sulle procedure a favore di un approccio basato sul raggiungimento dell’obiettivo, coinvolgendo i diversi attori e utilizzando gli strumenti a disposizione. È quello che sta accadendo in molte amministrazioni fuori dall’Italia, dove l’obiettivo dell’Open Government sta scardinando prassi e procedure consolidate a favore di un nuovo modo di gestire la cosa pubblica.

Non si può pensare di cambiare da un giorno all’altro la logica burocratica che appesantisce la nostra pubblica amministrazione, ma si può e si deve pensare, invece, a fare laboratorio di nuovi possibili modi di agire del settore pubblico. È proprio partendo da questi presupposti che al prossimo FORUM PA di maggio continueremo a dare ampio spazio ai temi legati all’Amministrare 2.0. Uno specifico zoom tematico metterà in evidenza le soluzioni e le sperimentazioni in essere, mentre la sezione convegnistica ospiterà momenti di approfondimento e di confronto tra i diversi attori coinvolti. È il caso del 2° incontro nazionale di InnovatoriPA nel quale, tramite la formula del barcamp, si approfondiranno i temi dell’open data, dell’open government, del marketplace delle applicazioni pubbliche, delle linee guida sui siti istituzionali e di rapporti tra social network e PA. E ancora, del seminario gestito da David Osimo su quali prospettive per il “government 2.0” e del laboratorio di Amministrare 2.0, solo per citare alcuni appuntamenti.

Probabilmente non riusciremo ad andare sulla luna, ma a dare un piccolo contributo per svecchiare questa pubblica amministrazione forse sì.


[1]William D. Eggers, If We Can Put a Man on the Moon. Getting Big Things Done in Government, Harvard Business School Press, 2009
[2] William D. Eggers, Stephen Goldsmith, Renato Brunetta (Prefazione), Governare con la rete. Per un nuovo modello di Pubblica Amministrazione, IBL Libri, 2010

Il vento caldo del nordest

Si sono da poco conclusi due eventi in Veneto che ci hanno visto tra i promotori e dai quali sono scaturiti interessanti spunti sul tema dell’Amministrare 2.0 e per la costruzione del Manifesto. Il primo incontro si è tenuto a Padova in occasione del Forum dell’ Innovazione organizzato da FORUM PA insieme al Ministero  per la pubblica amministrazione e l’innovazione e alla Regione Veneto.

Diverse le cose sentite e viste nel campo dell’e-gov per cui provo a fare un primo bilancio a freddo. Le eccellenze che questo primo territorio ci ha presentato sono interessanti, mature ma, forse, sotto alcuni aspetti superate se viste in termini di prospettiva. Diversi i sistemi informativi territoriali presentati basati prevalentemente sulla raccolta,sull’elaborazione e la rappresentazione grafica dei dati. Sistemi maturi, appunto, frutto di un buon utilizzo dell’informatica a livello territoriale che sollevano (e solo a volte risolvono ) i problemi classici di un approccio industriale all’informatizzazione: banche dati che non comunicano, la mancanza di standard, questioni di sicurezza relative alla detenzione centralizzata dei dati.

Fino a qualche mese fa, seguendo una logica basata sull’innovazione incrementale e sull’ottimizzazione dei processi avviati avrei detto che è necessario uno sforzo maggiore magari di coordinamento, per valorizzare le esperienze in corso ma i nuovi approcci che si stanno imponendo nei confronti dei dati publici proposti in ambito internazionale ci impongono di riflettere se la strada fino ad oggi intrapresa sia quella giusta o se, come sempre più spesso viene evocato, sia necessario un cambio completo di paradigma. A questo proposito interessante la metafora utilizzata da Fabrizio Panozzo (Docente di Economia delle Amministrazioni Pubbliche e City Management, Università Ca’ Foscari) intervenendo al workshop su Merito, valutazione e trasparenza che possono essere ben utilizzate per descrivere la cultura telematica attuale all’interno delle pubbliche amministrazioni: quella del panopticon. Come è noto per Jeremy Bentham “l’idea alla base del Panopticon (“che fa vedere tutto”) era quella che – grazie alla forma radiocentrica dell’edificio e ad opportuni accorgimenti architettonici e tecnologici – un unico guardiano potesse osservare (optikon) tutti (pan) i prigionieri in ogni momento”. E’ una metafora forte ma che ben sintetizza l’attuale logica sottesa alla gestione dei dati pubblici. Un soggetto, una struttura raccoglie i dati di tutti gli altri senza che questi possano intervenire o sapere cosa è stato visto o raccolto. Una logica che ha spesso prodotto delle anomalie per cui, ad esempio all’interno della pubblica amministrazione, il “guardiano ” non condivide le informazioni nemmeno con gli altri uffici all’interno dello stesso ente.

Il secondo evento che ha contributo a sollevare questo vento caldo di idee e di riflessioni proveniente dal nordest è stato il Veneziacamp 2009 “tre giorni di condivisione, confronto e crescita; per promuovere i temi dell’innovazione e dell’etica per la cittadinanza digitale”. Tanti gli eventi e gli incontri ma vorrei soffermarmi, perché in linea con il ragionamento avviato, sull’incontro di lavoro organizzato sul Manifesto per l’Amministrazione 2.0. L’idea del Manifesto sta piacendo. Sono molti gli enti locali che ci hanno chiesto di sottoscriverlo così come sono tante le idee scaturite per far si che il Manifesto possa essere più incisivo possibile all’interno dell’attuale fase di modernizzazione della PA italiana. Una nuova versione del documento emendata sarà presto disponibile e includerà un punto dal quale tutti sono stati concordi è oramai impossibile prescindere: quello, appunto, della trasparenza e dell’accesso ai dati pubblici. Ne parla oggi anche David Osimo in un’intervista pubblicata sul nostro portale elaborando, tra le altre cose il concetto per cui le pubbliche amministrazioni dovrebbero gestire i dati creando “piattaforme finalizzate alla creazione di valore pubblico”. Come evidenzia Osimo questo non significa che i cittadini si debbano sostituire alla PA ma che diventano parte integrante per la creazione di valore.

E’ evidente, da quest’ottica, la necessità di cambio di paradigma che più volte abbiamo sostenuto: passare dal principio del panopticon a quello dell’anopticon per cui sono i “sorvegliati” o , uscendo dalla metafora, i cittadini che vedono cosa accade all’interno della pubblica amministrazione, che partecipano alla raccolta dei dati e alla loro elaborazione e diffusione.

Amministrare 2.0 a Venezia

Ci siamo, il prossimo 23 ottobre inizia Veneziacamp: Tre giorni di futuro in quella che è stata la prima fabbrica al mondo: l’Arsenale di Venezia. 3.000 metri quadri divisi in tre aree allestite con stand, community area, sale convegni, clusters. Innovazione e cittadinanza digitale, luogo di incontro per il “Popolo della Rete”ma non solo; le tre giornate prevedono una serie di convegni, tavole rotonde e seminari in cui verranno illustrati , tra gli altri, Best Practice mondiali per l’e-democracy,strategie di comunicazione per la PA, visioni condivise per favorire la modernizzazione della PA digitale.

Tra le tante iniziative, il primo giorno alle 10 in sala Galeazze , il tavolo di lavoro sul Manifesto Amministrare 2.0.

Temi che affronteremo
– Valutazione, commenti, osservazioni al Manifesto.
– Valutazione , commenti, osservazione al Programma di lavoro dei prossimi mesi
– Raccolta delle dichiarazioni di interesse da parte degli attori pubblici e privati presenti a sottoscrivere il Manifesto
– Raccolta di testimonianze di iniziative portate avanti o in via di definizione dai diversi attori locali riconducibili al tema dell’Amministrare 2.0

Organizzazione dei lavori
Per questo incontro seguiremo una logica semistrutturata: una presentazione iniziale mia e di Gianluigi Cogo, un giro di tavolo tra coloro che si sono prenotati a parlare (per ora: Dott. Andrea Pellizzari, Ass.to all’Innovazione ed e-government – Provincia di Vicenza, Dott. Pierfranco Maffè, Ass.to Società Partecipate e Sistema Culturale, Comunicazione, Organizzazione, Progetti di e-government, Relazioni Internazionali del Comune di Monza, Dott. Mario Marini, Assessore con delega alla Comunicazione del Comune di Parma, Dott. Carmine Santalco, Ass.to alle politiche di e-Government del Comune di Messina, Dott.ssa Sabrina Franceschini, Servizio Sistemi Informativi della Regione Emilia Romagna, Ing. Walter Baldassi, Direttore Generale Venis, Dott. Michele Lo Squadro, Project Manager – CST Provincia di Matera, Dott. Giorgio Pellitteri, Direzione Sistemi Informativi del Comune di La Spezia, Dott. Pierluigi Piva e Dott.ssa Barbara Valente, Gartner Italia, Dott. Eros Guareschi, Responsabile Sistemi Informativi del Comune di Reggio Emilia, Dott.ssa Martina Semenzato del Comune di Venezia, Dott. Maurizio Carlin della Direzione del Comune di Venezia, Dott. Roberto Tedone, Sales and Consulting Director dell’IFM Infomaster, Dott. Giuseppe Russo, Chief Technology Officer della Sun Microsystems Italia) e  la possibilità a tutti i partecipanti  di intervenire sui i temi.

Materiali di riferimento
Aspetti logistici
La bozza del Manifesto
Le prossime scadenze (in fondo alla pagina)

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Cosa si intende per gov 2.0

Breve ma efficace presentazione dei principi del gov 2.0 da parte della Sunlight Foundation.